«Арбузные отчеты»: как бонусы сотрудникам заставляют метрики врать

Как работает ловушка наград

«За что вы вознаграждаете, то и получаете. Как только система мотивации становится связана с теми или иными целями и метриками, эти метрики сразу начинают вам безбожно врать», — считает Роман Дорошенко, консультант по организационному дизайну, партнер Starling&Cuttlefish и Scrum.ru.

Эксперт более десяти лет занимается проектированием организаций — от стартапов до крупных банков. 12 февраля он провел занятие в Школе управления РБК: «Почему цели есть, а результатов нет: где искать ответы руководителю».

Что означает «цели начинают врать»? Роман Дорошенко пояснил на примере: представьте, что вам нужно увеличить продажи на 5%. Вы ставите эту цель и достигаете ее. Но менеджеры при этом закрыли все сделки со скидкой 30%. Иными словами, это вообще не тот результат, который вам на самом деле был нужен. Но бонусы нужно будет выплатить.

Так работает закон непреднамеренных последствий: как только люди становятся подконтрольны какой-то метрике, дальше они будут стараться получать нужное значение самым простым из возможных способов. «И, к сожалению, часто самый простой способ — это систему контроля обмануть», — констатировал эксперт.

Откуда берется «арбузный отчет»

В противовес этому от руководителей можно услышать: «Мы построим такую систему контроля, которую нельзя будет обманывать». Но обмануть можно любую систему, потому что контроль осуществляют люди и в нем всегда есть фактор человеческих взаимоотношений.

«Чем сложнее ваша система контроля, тем сложнее ее обманывать, — говорит Дорошенко. — При этом у людей ограниченное количество часов рабочего времени — восемь. Соответственно, чем дольше они обманывают вашу систему контроля, тем меньше остается времени на то, чтобы реально делать работу».

Результатом нередко становится график, на котором наблюдаемые показатели (те, которые выбрали целевыми) идут вверх. Реальные же при этом могут падать. Это явление называют «арбузным отчетом»: он зеленый снаружи, а если его «разрезать», он окажется красным внутри.

Как избежать манипуляции

Единственный выход, который здесь возможен, — ставить цели на то, чем нельзя манипулировать.

«В бизнесе, связанном с производством, проще, — объяснил Роман Дорошенко. — Есть норма выработки, руководитель приходит к концу смены и проверяет, сколько, например, деталей заготовлено и надлежащего ли они качества». То есть проверке подвергается то, что можно просто увидеть глазами.

Если речь идет про что-то нематериальное, то это сложнее. Например, компания поставила цель выпустить приложение на рынок вовремя, но чтобы достигнуть этой цели, была пропущена проверка безопасности, и в итоге произошла утечка клиентской базы. Но за то, что задача была выполнена вовремя, кто-то получил свой бонус.

«Если ваш бизнес сложный, то, скорее всего, единственный способ поставить цель, которой нельзя манипулировать, — это ориентироваться на бизнес-результат, который нельзя подделать», — объяснил Роман Дорошенко.

Например, это может быть прибыль компании. И если в таком контексте говорить про бонусы, то это могут быть:

акции компании — если цель завязана на прибыль, то чем больше она зарабатывает и чем дороже стоит, тем лучше сотрудники мотивированы достигать ее и растить свою долю; высокая зарплата без бонусов вообще убирает с людей давление с точки зрения манипуляции результатом. Правда, при этом экономика зарплат должна быть прозрачной, чтобы люди понимали: высокая зарплата — следствие результата, которого достигает организация. И если маржинальность схлопнется, то таких зарплат не будет или придется сокращать людей.

По каким еще причинам цели не достигаются

Награды — один из пяти элементов «звездной модели» Джея Гэлбрейта, одной из концепций организационного дизайна. В нее также входят стратегия, структура, люди и процессы. Достигать целей могут мешать, например, длинные циклы планирования, а также ловушка грейдов, которая зачастую мешает сотрудникам развиваться.

Суть модели Гэлбрейта заключается в том, что любая компания — это система взаимосвязанных элементов. И если они не согласованы, то цели не достигаются.

Как использовать модель Гэлбрейта, чтобы достигать целей, слушатели Школы управления РБК подробно разобрали вместе с Романом Дорошенко.

Источник