Ловушки повышения: как руководить бывшими коллегами
27 Ноябрь, 2025
Мало кому удается занять место руководителя сразу после окончания университета. Путь к долгожданному повышению обычно связан с усердной работой, вдумчивым профессиональным развитием и последовательным достижением целей. Но когда первая руководящая должность уже в кармане, кажется, что рутина отойдет на задний план и можно будет заняться по-настоящему важными, стратегическими задачами. Однако на практике так бывает далеко не всегда.
Согласно данным исследования Центра креативного лидерства (Center for Creative Leadership, CCL), 26% менеджеров считают, что они не были готовы вести за собой коллектив на старте работы в качестве руководителя. При этом 20% сотрудников уверены, что начинающие руководители плохо справляются со своей работой.
Рассмотрим основные ошибки, которые они делают.
Ошибка № 1. Не меняют правила коммуникации
Все люди выстраивают отношения с коллегами по-своему. Кто-то соблюдает нейтралитет и общается только по рабочим вопросам, а кто-то заводит крепкую дружбу. Но любой руководитель, который только что получил повышение, сталкивается с тем, что коллеги поначалу не воспринимают его всерьез. Главная причина — неправильно выстроенное взаимодействие.
Что делать
Конечно, не стоит превращать общение с подчиненными в сугубо формальные отношения. Для хорошего руководителя важна эмпатия. Однако даже если среди подчиненных оказались ваши друзья, близкие отношения должны остаться за дверями офиса. Максимально формализуйте все, что касается рабочих процессов.
— Заранее продумайте, как будет выстроена ваша работа с сотрудниками: правила постановки задач, контроля и отчетности.
— Сформируйте план коммуникаций для эффективного взаимодействия отдела. Пропишите в нем направления работы, зоны ответственности и то, с какими вопросами к вам можно обращаться за помощью. Например, вы можете представить все это в виде интеллект-карт.
— Соберите коллег на вводное совещание и ознакомьте их:
с нововведениями, которые последуют за вашим повышением; планом коммуникаций; форматом дальнейшей работы (постановка и контроль задач); ожидаемыми результатами.Ошибка № 2. Не делегируют задачи
Сотрудник, который давно работает в компании, стал лучшим специалистом в отделе и в итоге получил повышение, несомненно, знает, как выполнить ту или иную работу. Проблема состоит в том, что он привык делать все сам, чаще всего даже не опираясь на помощь коллег.
Эта привычка может сыграть с начинающим управленцем злую шутку. На нем теперь лежит ответственность за других сотрудников: нужно распределять нагрузку, ставить цели, планировать работу, контролировать результаты и отчитываться перед руководством. Поэтому жить в режиме «проще сделать самому, чем объяснить, как нужно сделать», больше не получится. В противном случае можно утонуть в операционке.
Что делать
— Четко ставьте задачи. Руководителям часто кажется, что сотрудникам понятно, чего от них хотят. Но это не всегда так. Поэтому давайте исполнителям максимально четкие вводные и уточняйте, все ли им понятно. Так вы снизите риск ошибок и количество переделок, в которых вам, возможно, придется принимать участие.
— Не делайте работу за сотрудников. Даже если вам очень хочется все переделать за сотрудником, остановите себя. Помните, что так он не сможет учиться на своих ошибках и вы раз за разом будете их исправлять. Конструктивная обратная связь — один из ключевых инструментов руководителя. Используйте ее, чтобы повысить результативность своих подчиненных.
Ошибка № 3. Не вникают в детали
Начинающий руководитель уже устал от своего прошлого амплуа успешного сотрудника, который в одиночку добивается результатов, и хочет отойти от рутинных дел. Поэтому бросает все силы на управление, то есть на постановку и контроль задач, не вникая в проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники. Ведь он-то решал задачи самостоятельно, когда был линейным сотрудником, значит, и другие смогут. Но это заблуждение. Сотрудникам порой нужна помощь со стороны руководителя. И важно организовать работу так, чтобы они могли ее получить.
Что делать
— Отводите отдельное время на планерках для обсуждения проблем, с которыми сталкиваются сотрудники. Помогайте находить их причины и способы решения.
— Запрашивайте отчеты по проектам: недельные, месячные, квартальные или ежегодные. Обсуждайте с сотрудниками, чего добились, что не получилось и как можно улучшить результат.
Ошибка № 4. Не берут ответственность за команду
Линейные сотрудники работают самостоятельно, поэтому несут ответственность только за себя. Поэтому сразу после повышения к ним не сразу приходит осознание, что теперь результат их работы — это результат работы команды, а не личные достижения.
Можно сколько угодно рассказывать топ-менеджменту об идеально выстроенной долгосрочной стратегии развития. Но если результаты работы команды не обеспечивают реализацию этой стратегии, то в этом нет ценности.
Руководитель должен сочетать в себе сразу несколько ролей: лидера, наставника, мотиватора и аналитика. И, конечно, ответственность за результат — это важное качество, которое объединяет все эти роли.
Что делать
— Возьмите на себя и ответственность за подчиненных. Это не значит, что вы должны жестко их контролировать. Достаточно грамотно организовать работу. Если вы к этому не готовы, возможно, вам пока рано занимать управленческую позицию.
— Выстройте систему постановки задач, контроля и обратной связи. Разработайте механику, которая будет удобна и для вас, и для сотрудников. Например, вы можете работать спринтами, использовать канбан-доски или другие методы, позволяющие оптимизировать бизнес-процессы.
— Участвуйте в работе ваших сотрудников не только как контролер. Проводите совместную работу над ошибками. Будьте им наставником.
***
Начинающие руководители сталкиваются со множеством трудностей на пути своего профессионального становления. Но, преодолев их, получают команду мечты, с которой могут реализовать любые, даже самые смелые идеи. Не бойтесь делать первые шаги на пути к большим переменам. Риски точно окупятся.