Стратегия больше не на 10 лет. Что теперь определяет успех
24 Февраль, 2026
В последние годы российский бизнес все чаще рассуждает о быстрой смене парадигм развития своих компаний и сложностях с долгосрочным планированием. Сомнений нет: это происходит на фоне геополитики, провоцирующей нестабильность рынков. Но это не единственная причина: многие российские компании в прошлом непрофессионально подходили к разработке стратегии. Давайте разберем, из чего складывается эта непрофессиональность и как построить стратегию, которую не нужно менять каждый квартал.
Причины и предпосылки
Необходимость пересмотра стратегии возникает в ситуации, когда мы основываемся только на том, что видим сейчас, не анализируя тенденции к изменению. Российский бизнес исторически пропускал обязательные пункты стратегии: защиту от турбулентности, прогнозирование политических, экономических, технологических и прочих изменений макросреды. Более того, обязательной частью стратегии является развитие системы управления. Если такой части в стратегии нет, это просто амбиции, «циферки». Но стратегия — это вообще не про цифры.
По словам старшего консультанта «Адизес Бизнес Консалтинг» Юрия Данилевского, зрелость системы управления всегда важнее, чем профессионализм компании в любой отдельной функции, будь то разработка продукта, продажи и маркетинг, производство, HR или финансы. Зрелость управления в условиях турбулентного рынка важнее даже самого удачного выбора отрасли или набора продуктов при разработке стратегии.
Бизнес вынужден балансировать между пониманием, что стратегия должна быть долгосрочной, и необходимостью оперативно реагировать на текущие вызовы. На одном из деловых мероприятий «Адизес Бизнес Консалтинг» развернулась дискуссия на тему частой смены стратегии. Один из участников отметил, что качественная стратегия задает устойчивое направление развития и не требует частой корректировки. По его мнению, регулярный пересмотр может свидетельствовать о слабой проработке. При этом отмечается изменение подходов: если ранее стратегии разрабатывались на 5–10 лет с детальными прогнозами, то сейчас акцент смещается на горизонт до трех лет, а детальное планирование охватывает ближайшие 12 месяцев.
Другой участник подчеркнул, что большинство стратегий не реализуются до конца из-за сложности изменений в крупных компаниях. Частая смена курса, по его мнению, снижает доверие сотрудников и мотивацию. Устойчивый прогресс достигается за счет последовательной реализации и накопления опыта. В то же время гибкость в планировании позволяет быстрее реагировать на рынок, отказываться от неэффективных практик и выходить на новые сегменты.
Что влияет на изменения плана внедрения стратегии
Чтобы разобраться в вопросе, обратимся к «Рейтингу ожиданий российского бизнеса» — исследованию-опросу 100 российских основателей и акционеров, проведенному для выявления главных стратегических ожиданий и фокусов. Сравнение данных от осени 2025 года с данными от осени 2024-го позволяет увидеть, как меняется план внедрения стратегии и что на это влияет. Вот какие изменения, по словам Юрия Данилевского, были выявлены:
1. Развитие технологий. Например, в 2024 году цифровизация — это еще модный тренд, направленный на улучшение систематизации, а искусственный интеллект воспринимается как отдельная IT-стратегия. В 2025-м цифровизация — это двигатель роста. Искусственный интеллект глубоко внедряется в управленческие операционные процессы: происходит автоматизация back- и front-офиса. Искусственный интеллект становится прикладным инструментом, чтобы убрать рутину и ускорить принятие решений.
2. Меняются факторы успеха. В ситуации рыночной турбулентности укрепление позиций становится важнее, чем завоевание новых территорий. В 2024 году международные проекты — это символ роста, амбиций. В 2025-м факторы успеха уже другие: развитие локальных партнерств и ориентация на отрасли, поддерживаемые государством. Почему? Потому что важно укрепить свои позиции на внутреннем, домашнем рынке. Географическая экспансия сменяется экспансией в соседние сегменты, возникает ставка на диверсификацию, продуктовые инновации, разнообразие продуктового портфеля.
3. Изменение роли операционной оптимизации. Покупательская способность падает. Если в 2024 году операционная оптимизация — это осознанный выбор («Нам нужно повысить эффективность»), то в 2025 году это уже инстинкт выживания для того, чтобы сохранить рентабельность. Это не классическое затягивание поясов с увольнениями и ужесточением процедур. Оптимизация в 2025-м сливается с цифровизацией. Это как раз суть того, почему роль операционной оптимизации меняется. Цифровые инструменты позволяют не просто уменьшать издержки, а поддерживать жизнеспособность компании на фоне падающего спроса. Это не ручное управления затратами, когда срезаем «косты», а системная перестройка процессов под новые реалии.
4. Ставка на персонал как ключевой актив. Дефицит квалифицированных кадров ощущается все более остро, и в ситуации турбулентности рынка на первый план выходит такое конкурентное преимущество как способность адаптироваться через развитие компетенции. Развитие персонала перестает восприниматься просто как поддерживающая функция. Это самостоятельный приоритет, который определяет способность компании расти, внедрять технологии и удерживать клиентов. Инвестиции в команду становятся таким же тяжелым капиталом, как заводы или IT-платформы. Бизнес признает, что без людей инновации и технологии превращаются в пустую коробку.
Заключение
Российский бизнес меняет подход к разработке стратегии: этот процесс становится более системным, основанным на глубоком анализе рынка и качественном прогнозировании изменений, а не на цифровых хотелках.
Если стратегия разработана грамотно, то в условиях неопределенности рыночной среды важно пересматривать не стратегию в целом, а менять план ее внедрения.