Злость, обида, зависть: как строить диалог с сотрудником «в негативе»

Для психического здоровья важно проживать и выражать и позитивные, и негативные чувства и эмоции. Так человек решает две важные задачи:

дает им выход, перерабатывает их; доносит до окружающих, что с ним происходит, давая им возможность адекватно среагировать.

Если сотрудник переживает негативные чувства, но на протяжении длительного времени не дает им выхода и никак с ними не работает, то в коллективе значительно возрастают риски эмоционального выгорания и испорченных отношений. Привычные задачи станут отнимать больше времени, новые перестанут выполняться или будут восприниматься в штыки. В коммуникации в команде будет больше грубости и саркастичных комментариев в адрес руководителя и коллег.

Питер Бамбергер, вице-президент и профессор Coller School of Management, также отмечает: негатив на рабочем месте заразен. Команда может начать копировать подобное поведение, и в результате общая вовлеченность штата в бизнес-процессы упадет.

Как руководителю обходиться с чувствами сотрудников, чтобы такого не происходило?

Как разговаривать, если есть сложные чувства

В первую очередь важно понять, в чем причина эмоций сотрудника. Это может быть что-то связанное с работой, и тогда прямое вовлечение руководителя необходимо. Или это могут быть обстоятельства личного характера — здесь важнее будет внимание, поддержка и предложение помощи.

Поэтому начните с индивидуальной беседы, в которой у сотрудника будет возможность поделиться тем, что его беспокоит. Крайне важный пункт этой беседы — не нападая, спокойно объяснить, почему встреча состоялась, и обратиться к фактам:

рабочим показателям, цитатам из рабочей переписки или собственным наблюдениям во время совместных совещаний.

Не все люди в момент эмоционального напряжения могут понять, что их поведение стало проблемой. Иногда нужно помочь им заметить это.

Дальше наблюдайте за ответной реакцией. Многие могут уйти в отрицание, не признавая проблем в поведении, — это нормальная защитная реакция, если человек злится или обижен. Продолжайте объяснять, что, возможно, изменения не так заметны самому человеку, но со стороны происходящее выглядит именно так, как вы говорите. В этом разговоре станет понятно, насколько сотрудник готов к диалогу.

Что может с ним происходить? Приведем распространенные примеры.

Человек злится и завидует коллеге, потому что тот получил повышение. В этом случае стоит объяснить, почему было принято такое решение и что нужно сделать, чтобы достичь того же. В таких вопросах прозрачность правил игры очень поможет руководителю. В семье специалиста тяжело заболел родственник. Переживания, уход за ним отнимают все силы. В такой ситуации можно обсудить перераспределение нагрузки или даже возможность длительного отпуска. В коллективе есть тлеющий конфликт, который периодически вспыхивает с новой силой. Попробуйте разобраться в причинах и, если нужно, соберите отдельную встречу со всеми конфликтующими сторонами.

Будьте готовы услышать неприятные вещи и о себе: руководитель часто становится объектом чувств подчиненных, в том числе и агрессии.

Если вскрытые эмоции накалили тон беседы до грубости, предложите сделать паузу, дайте возможность успокоиться, но при этом четко обозначьте, что не готовы общаться в подобной манере. Сами оставайтесь спокойным и вежливым.

Ошибки, которые не стоит совершать

Договоренности после беседы не выполняются. Например, руководитель говорит, что сотруднику повысят зарплату или снимут часть нагрузки. Но проходит месяц, а изменений все нет. Переживания обесцениваются. Например, сотрудник признается, что не справляется с новым объемом задач и чувствует себя из-за этого отстающим, ведь раньше все получалось. Вместо разговора об объективных показателях с опорой на факты, о возможностях перераспределения нагрузки, сдвиге сроков или привлечении дополнительных ресурсов, руководитель начинает отчитывать подчиненного: «У нас все так работают, нечего жаловаться, старайся больше». Или без реального разбора ситуации отпускает псевдозаботливые комментарии: «Да это ерунда, не стоит так переживать», «Все будет хорошо» и т.п. Велика вероятность, что человек больше не будет так же открыто делиться сложностями с руководителем. Проблема игнорируется. Роль руководителя предполагает ответственность за происходящее в команде, но не каждый готов к сложным разговорам с подчиненными и непростым решениям. Часто проще сделать вид, что ничего страшного не происходит. Однако ничем хорошим такой подход не обернется. Наоборот, так ситуация может дойти до критической. Теряется дистанция. Некоторые руководители, стремясь быть хорошими, избегать конфликтов и критики, начинают проявлять излишнюю мягкость, следуя всем пожеланиям команды и тем самым теряя авторитет. Например, соглашаются на все условия: отпуск в любой момент, повышение зарплаты или — что вообще недопустимо — выполнение задач за сотрудника. СЕО должен именно помогать сотруднику справляться, но не брать на себя его ответственность.

Ответственность руководителя — обозначить проблему и предложить решение, ответственность сотрудника — принять помощь и двигаться дальше. Если улучшений нет, стоит подумать о том, чтобы распрощаться с подчиненным через переход в другой отдел или уход из компании.

Как оздоровить атмосферу в команде

Опираясь на корпоративную культуру и ценности компании, именно руководитель задает тон коммуникации внутри команды, правила и стандарты взаимодействия.

Что помогает сделать атмосферу в коллективе более благоприятной:

Привычка давать и принимать конструктивную обратную связь. В идеале этот процесс должен работать во все стороны: от руководителя к подчиненным, от них к руководителю, между коллегами. Существуют разные модели работы с обратной связью. Выберите подходящую вам и команде и начните внедрять на личном примере. Важна безопасность для высказываний и принятия обратной связи без отрицания и обид, с опорой на факты и реальные примеры. Безопасность в проявлении эмоций. В среднем коллеги проводят друг с другом 40 часов в неделю, если работают в офисе. В такой обстановке сложно не заметить, что кто-то в испытывает эмоциональные сложности. Если человек знает, что может высказаться открыто и его не осудят, а поддержат, ему будет проще выйти в конструктив. Доверие — критически важный фактор! Неформальное общение. Разговоры о работе и личных делах за кофе или на обеде — важная часть коммуникации, которая помогает сплотить коллектив. Во время пандемии и вынужденной удаленки для многих компаний по всему миру потребность в спонтанном живом общении стала особенно очевидной.

В заключение стоит отметить, что взрослых людей отличает способность брать на себя ответственность за происходящее с ними, в том числе за работу со своими негативными чувствами и эмоциями. Зависть к коллеге — стимул сделать лучше. Злость или обида на несправедливые решения руководителя — повод для разговора и предложения решений с опорой на факты.

Руководителям важно заботиться о здоровой и безопасной атмосфере в коллективе. Не стоит закрывать глаза на проблемы в команде — целесообразнее говорить о них, создавать условия для их разрешения и быть готовым обсуждать сложные чувства подчиненных с учетом личных границ.

Источник