Как выйти из любого конфликта: полезный инструмент и 8 приемов

В кризис руководителям становится еще сложнее налаживать эффективную коммуникацию с подчиненными и партнерами, чем обычно. Высокий уровень стресса и тревожности нередко провоцирует конфликты на рабочем месте. Причем лидеры в таких ситуациях часто следуют моделям поведения, эмоционально истощающим их. Если не замечать эти модели, выход из конфликта обойдется дороже — для репутации и ментального здоровья. Модели поведения, которые «крадут» ваши ресурсы Лидер без позиции Ситуации, в которых возникает противостояние на основе ценностей и разных взглядов на происходящее, бросают вызов лидеру и его жизненной позиции. Часто в подобных обстоятельствах люди склонны скрывать свое мнение, в некотором смысле даже отказываться от идеалов, чтобы избежать усиления конфронтации. Иногда это действительно полезно, так как позволяет не допустить доброй части ссор и сохранить пусть и худой, но мир. Однако быть человеком «без лица» не только энергозатратно, но и губительно для репутации. Такое поведение требует избыточного, читай — деструктивного, самоконтроля. Кроме того, окружающие воспринимают его как замалчивание и задаются вопросами: «Как в такой ситуации честно и открыто разрешить конфликт, если сам лидер избегает обозначать свою позицию? Может быть, он делает что-то за спиной участников проекта? Ведет распределение ресурсов с непрозрачной политикой? Хочет уволить и не говорит об этом?» Все это лишает лидера доверия подчиненных. Праведный гнев и протест Некоторые сотрудники бывают чересчур категоричны в своих оценках и конфликтно настроены. А иногда они явно перетягивают внимание, требуя к себе особого отношения и ресурсов. Например, подчиненные могут критиковать любые изменения, но не предлагать альтернатив, предъявлять необоснованные требования, прежде чем выполнить свою работу. Руководитель как будто находится в позиции слуги, предлагая сотрудникам все новые блага, пока они не сочтут его предложение удовлетворительным. Такое поведение кажется несправедливым и лишенным здравого смысла. И, как человек, вы можете испытывать возмущение и праведный гнев. Но в то же время вам, как лидеру, необходимо сохранять максимально нейтральное отношение к ситуации. Эта внутренняя борьба забирает много сил. Справиться с бунтующими сотрудниками бывает непросто, как и увидеть собственную неправоту за сильными эмоциями. «Минное поле» В ситуации потенциального конфликта люди становятся очень осторожными. Они боятся что-либо говорить, а если надо высказаться, тревожатся, что могут кого-то обидеть. Это напоминает попытку пройти по минному полю: не знаешь, где нарвешься на неприятности и гнев. Частая реакция — не просто избыточный контроль, а буквально «замораживание» в коммуникации с другими. Как в случае сотрудников, так и в случае руководства подобный стиль поведения забирает много энергии, так как необходимо тратить силы на то, чтобы сдерживать свои истинные порывы, подстраиваться под окружающих. Это не приводит к конструктивным решениям. Когда общение в команде превращается в дорогу по «минному полю», лидеру очень тяжело выйти из конфликта мирно. Усталость от сложности В стрессовой ситуации слишком много вещей происходит одновременно: стремительно меняются законы и рабочие условия, перестраиваются стратегии компании, а еще нужно как-то справляться с личной жизнью. Из-за этого возникает ощущение, что привычный мир рушится. Но руководителю нужно продолжать работать, попутно узнавая новости и пытаясь просчитать план действий хотя бы на ближайшую неделю. Такое напряжение приводит к истощению. Адаптационные силы тают, затормаживая механизмы здорового взаимодействия с сотрудниками, — на команду не хватает сил. При остром или хроническом стрессе руководителю стоит следовать такому же правилу, как в самолете: «Наденьте кислородную маску сначала на себя, а потом на ребенка». Что это означает? Нужно прежде всего стабилизировать свое состояние и затем уже пытаться поддерживать других. Для этого важно сохранить свою нервно-психическую энергию. Правильный выход из конфликтной ситуации начинается с заботы о себе и сохранении ресурсов. В этом поможет инструмент, о котором речь пойдет ниже. Коммуникативный термометр В напряженных ситуациях коммуникация становится трудной, потому что стресс и неопределенность могут спровоцировать нездоровое поведение. Вот его маркеры. Высказывание противоречивых точек зрения. Пример: «Я порядочный человек. Моя цель — построить блестящую карьеру. Успехов добиваются только подхалимы». Такие убеждения — следствие неразрешенного внутреннего конфликта. Он же может привести к нездоровым отношениям с коллегами, так как вы будто отказываетесь от собственных слов, ваша позиция относительно того или иного вопроса остается неявной. И это рождает непонимание. Требовательность и критичность по отношению к поведению и взглядам коллег. При дисфункциональном поведении люди могут предъявлять окружающим радикальные требования: изменить характер, взгляд на жизнь, ценности и т.д. Например: «Тебе нужно отказаться от своих либеральных взглядов. Они недопустимы». Подобные суждения категоричны и безапелляционны. Отчуждение, отсутствие эмпатии, увеличение психологической дистанции. Коллега избегает контактов с вами, привычные формы общения исчезают, становится меньше тем для разговоров. Если вы заметили эти маркеры, значит, конфликт — вопрос времени. Поэтому пора искать инструменты, чтобы его преодолеть. Вы не можете контролировать поведение других или ситуацию, но в вашей власти подобрать подходящие методы для управления собой и оценки происходящего. Один из них — коммуникативный термометр. Инструмент позволит вам вовремя определять, когда дискуссия становится слишком горячей, понимать свои эмоции во время напряженного разговора и оценивать состояние собеседника. Это простой инструмент, который поможет мягко разрядить напряженный разговор и выбрать экологичный выход из конфликта. Термометр предусматривает шкалу с десятью делениями, где: 1 — безразличие; 2 — внимание; 3 — интерес; 4 — азарт; 5 — раздражение; 6 — возмущение; 7 — на грани взрыва; 8 — гнев; 9 — бешенство; 10 — неконтролируемая ярость. Для удобства начертите шкалу на листе, чтобы впоследствии собрать термометры для себя и коллег. Это наглядный инструмент саморегуляции, который помогает отследить момент, в который пора перевести диалог в безопасный формат. Как использовать термометр для себя 1. Изучите названия состояний. Можете изменить их на более удобные и понятные вам. 2. Для каждого состояния определите индикаторы, по которым вы сможете заметить его у себя. Например: безразличие у меня наступает, когда я смотрю по сторонам, в разговоре выделяю только ключевые слова, не слежу за тематикой беседы. 3. Опишите все состояния и начинайте отслеживать их в коммуникации. Это помогает управлять своими эмоциями и развивает осознанность, без которой сложно выйти из конфликтов в работе и личной жизни. Как адаптировать инструмент для других Составьте описание каждого состояния для коллег, наблюдая за их поведением. Со стороны можно увидеть много признаков, которые сам человек не замечает: особые слова, тики и жесты, позы, громкость речи и т.д. Так вы заметите, например, что у Петрова безразличие проявляется в том, что он параллельно выполняет несколько рабочих заданий, а у Васильева — в невнимательности к деталям разговора. Скорее всего, у вас появится универсальная шкала для большей части окружения. Для тех, с кем вы общаетесь чаще всего (родители, дети, супруги, основные коллеги), термометр будет гораздо точнее, чем для малознакомых людей. Если есть возможность, обсудите получившиеся шкалы с этими людьми — они подскажут что-то вам, а вы им. Так коммуникативный термометр становится инструментом, который помогает сделать коммуникацию с командой прозрачной и вместе решать проблемы. Как действовать в конфликтной ситуации: 8 техник Даже если вы по шкале определили, насколько эмоционально вы или ваш собеседник разговариваете, одного этого инструмента недостаточно, чтобы правильно среагировать в предконфликтной или конфликтной ситуации. Но прежде чем мы перейдем к тому, как именно действовать, необходимо упомянуть о важности «я-сообщений». Они позволяют не делить слова собеседника на «хорошо» и «плохо». В такой коммуникации ответственность за все высказывания вы берете на себя и вызываете оппонента на разговор только с собой, а не с коллективным бессознательным. Например: «Я считаю, что ты красивая!», «Мне твоя речь кажется грубой». Берем «я-сообщения» за основу и переходим к практическим техникам, которые помогут увидеть, как разрядить конфликт через установку личных границ — с уважением и без обвинений, даже при сильных эмоциях. Если слышите противоречия в высказываниях собеседника, используйте следующие приемы. Озадаченность. «Я озадачен такой постановкой вопроса. Мне кажется, что эти вещи/взгляды/подходы противоречат друг другу. Объясни мне, пожалуйста, как такое может быть». Эта стратегия позволяет взять паузу перед ответом. Последующее уточнение даст вам узнать точку зрения собеседника, убедиться в том, что вы хорошо понимаете друг друга. И здесь есть два варианта развития событий: Вы получаете недостающую информацию и выстраиваете непротиворечивую картину событий. Собеседник замечает противоречие в своих словах. Как итог — ваша дискуссия выйдет на другой, более продуктивный уровень. Это мягкий выход из конфликта интересов, при котором вы не нападаете, а приглашаете человека уточнить свою позицию. Отказ от спора. Если ваш оппонент не готов к конструктивному разговору, откажитесь от спора. «Я вижу, что наш разговор переходит в деструктивное русло, и я не хочу превращать его в ссору. Давай мы позже вернемся к обсуждению этого вопроса». Подобная стратегия тоже позволяет взять паузу, но гораздо более долгую, чем в случае с озадаченностью. Благодаря ей стороны оказываются в безопасной зоне, где они могут остыть и обсудить вопрос в более спокойном состоянии. Использовать этот прием следует в случаях, когда эмоции зашкаливают и мешают принимать взвешенные решения. Иногда лучший выход из конфликта — осознанно остановить разговор, пока он не перешел в взаимные обвинения. При высоком уровне требовательности помогут такие приемы: Презумпция невиновности. Говорите исходя из того, что у вашего визави позитивные намерения: «Я вижу, что ты переживаешь, что у нас разные взгляды». Так вы показываете дружелюбие и уважительное отношение к другому человеку, а также намекаете, что пора изменить стиль коммуникации. Веская причина. «Наверное, у тебя есть веская причина, из-за которой ты так сильно настаиваешь на том, чтобы я изменил свою позицию/взгляд. Но, похоже, нам это не помогает найти общий язык». Этот прием позволяет прекратить коммуникацию на позитивной ноте. Вы показываете дружелюбный настрой, даже если у вас с визави абсолютно разные взгляды. Партнерство. «У нас явно разные взгляды на важные для нас обоих вещи. Я считаю, что люди могут придерживаться противоположных точек зрения и при этом не обвинять друг друга, а оставаться партнерами. Как нам конструктивно обсудить серьезные разногласия во взглядах на жизнь»? Это способ предложить совместно поработать над проблемной ситуацией. Такие формулировки возвращают диалог к совместному поиску решения и помогают правильно выходить из конфликта ценностей, не разрушая сотрудничество. При отчуждении постарайтесь донести до собеседника, что вам важно сохранить контакт и доверительное общение с ним. «Между нами в последнее время были разногласия, и мне кажется, что ты дистанцировался и не хочешь общаться как прежде. Это меня огорчает. Что мы можем сделать, чтобы изменить ситуацию?» Так вы «наладите мосты» — первым делаете шаг навстречу собеседнику и подчеркиваете важность ваших отношений. Признание образовавшейся дистанции и приглашение вернуться к диалогу помогает выйти из конфликта. Защита границ. «Я понимаю, что тебя может разочаровывать мое поведение или взгляды, но я буду вести себя так, как считаю нужным. То, что ты делаешь сейчас, нарушает мои границы». В контексте рабочей среды стоит говорить о двух видах границ — личных и между начальником и подчиненным. К личным границам относятся, например, физические (объятия, рукопожатия, территория), эмоциональные (слишком личные вопросы, чрезмерно агрессивная критика, игнорирование эмоций и чувств), интеллектуальные (я не хочу слушать твою точку зрения). К нарушению иерархических границ — панибратство с начальством, дополнительная загрузка во внерабочее время, если это не было оговорено сотрудником и руководителем. Четкие границы помогают правильно выйти из конфликта, не принимая неприемлемое поведение. Если ощущаете враждебность в свою сторону, расскажите об эмоциях, которые у вас вызывают действия собеседника через «я-сообщения». Например: «Когда ты игнорируешь мои просьбы и продолжаешь не обращать внимания на то, что я говорю, меня это очень раздражает. Я никак не пойму, почему ты это делаешь».  Честное «я-сообщение» переводит разговор с взаимных обвинений на обсуждение конкретных чувств и помогает найти способ разрешить конфликт без агрессии и пассивной враждебности. Если обобщить, восемь описанных техник дают лидеру понятные способы выхода из конфликта: от паузы и прояснения позиций до защиты границ и восстановления контакта. Каждый из них можно адаптировать под разные форматы общения — от деловых переговоров до сложных разговоров в команде. По материалам pro.rbc.ru. Источник