Почему большинство начальников неправильно делегируют задачи

Настоящее делегирование — не просто передача задачи подчиненному (написать отчет, скопировать документы, закупить товар). Это когда руководитель вместе с задачей передает: то, какой образ результата он ожидает; кто будет потребителем результата и что компания ему обещает; как можно будет измерить, хороший результат или плохой. Но самое главное: вместе с этим руководитель обязан передать подчиненным и право принимать решения. «Без этого команда не автономна, а руководитель превращается в судью, который контролирует каждую задачу и решает, что плохо, а что хорошо. В этой ловушке оказывается большое количество компаний», — считает Николай Попович, лидер совета управляющих «Вкусвилла». 12 марта он провел практическое занятие в Школе управления РБК на тему эффективного делегирования. Иными словами: если ответственность за результат останется на руководителе, то никакое делегирование не сработает. Вместе с Николаем Поповичем слушатели Школы управления РБК разобрали формулу: «обещание — полномочия — метрика». 1. Обещание Первый шаг на пути к эффективному делегированию — сформулировать обещание, или образ результата, который нужен внешнему клиенту. Он зависит от того, в какой сфере работает компания и какие услуги и товары продает. Каким не может быть обещание, Николай Попович объяснил на примере интернет-магазина. Важная метрика для такого бизнеса — конверсия. Но это то, что нужно бизнесу. Что будет, если пообещать высокую конверсию клиенту? «Представьте себе: я клиент, и компания мне говорит, что конверсия будет 30%, — объясняет эксперт. — И я в этот момент думаю: это, конечно, прекрасно, но мне-то зачем? Мне ваша конверсия вообще не нужна, я не знаю, о чем это и для чего. Я зашел на сайт, мне надо быстро найти товар, быстро купить его. И на этом все». То есть обещание — это результат работы, выполненной компанией, который клиент будет как-то использовать. 2. Полномочия Второй шаг — договориться о полномочиях, которые руководитель передает команде, чтобы обещание было выполнено. «Это самый важный разговор, который вообще должен происходить между лидером и его командой, — считает Николай Попович. — Руководитель должен донести ожидания по образу результата, а команда — сформулировать, какие ей нужны полномочия, чтобы она могла полностью выполнить эту задачу. По моему опыту, в большинстве компаний очень малому количеству сотрудников доступно понимание экономики бизнеса и сколько он тратит. Также очень редко кому-то доступна возможность распоряжаться бюджетом, чтобы выполнить свои обещания. То есть все это — сколько можно нанять людей, какой можно применить консалтинг, какие услуги закупать и т.п. — остается на руководителе». Если руководитель не может передать команде полномочия, то и результатов требовать вряд ли получится. В итоге ответственность остается на руководителе. 3. Метрика Третий шаг — определиться с метрикой, которая покажет, а действительно ли было выполнено обещание. И если оно было выполнено, то на единичку или на троечку? Поэтому, подчеркнул Николай Попович, очень важно, чтобы обещания были сформулированы не про процесс (как мы что-то делаем), а именно про результат. Например, в контексте интернет-магазина это может быть то, как быстро клиент может получить доставку, ответ на вопрос в поддержке и т.п. Баланс Если резюмировать, то суть делегирования заключается в том, чтобы поставить любую команду в условия, когда она сама может принимать решение на балансе между тремя важными показателями: обещание (насколько хорошим получается результат работы для клиента); эффективность (насколько это эффективно с точки зрения экономики); развитие (как этот результат улучшается с течением времени). То есть если вместе с задачами руководитель не передает команде ни образа результата, ни полномочий, ни понятных метрик, это никогда не освободит его от операционной перегрузки. «Как только команда начинает работать в балансе, с этого момента она становится автономной, и можно сказать, что руководитель ей не нужен, — говорит Николай Попович. — Кроме того, чем ближе к клиенту ты передаешь право принимать решения, тем больше у тебя норма управляемости с точки зрения менеджмента». Что еще подробно разобрали на примерах слушатели Школы управления РБК вместе с Николаем Поповичем: почему в растущем бизнесе лидер неизбежно становится узким местом системы управления; как по клиентократии передать операционное управление, сохранив стратегический контроль; какую роль должен занимать лидер, чтобы компания могла масштабироваться без его постоянного участия; кейсы «Вкусвилла»: как работает бизнес без ручного управления. Источник