Как знаменитые бренды запускали провальные проекты изменений

1. Изменения вводятся без системы Как Рон Джонсон увлекся изменениями ради изменений Сеть универмагов J.C. Penney предлагала доступные цены и частые распродажи, это оценили представители среднего класса и пожилые люди. Им нравилось покупать товары по акциям и купонам. Но к началу 2010-х годов руководство сети столкнулось с падением продаж. В 2011 году должность CEO занял Рон Джонсон, ранее работавший в Apple. Ему поручили перезапустить бизнес-модель. Джонсон энергично взялся за реформы, но уже в 2013 году лишился поста. В его действиях обнаружились системные ошибки. Отсутствие фокуса. Команда под руководством Джонсона одновременно изменила ассортимент, провела редизайн магазинов и радикально перестроила маркетинг, вместо того чтобы внедрять изменения поэтапно. В результате компания не могла проанализировать, как каждое из изменений повлияло на результаты в целом. Непонимание целевой аудитории. Компания заменила промоакции, скидки и купоны концепцией «честных цен». Однако не учла, что целевая аудитория не сможет быстро перестроиться. · Авторитарность лидера. Рон Джонсон мало считался с мнением нижестоящих руководителей, которые могли бы помочь ему выбрать оптимальный путь внедрения изменений. Вместо этого он спускал директивы сверху. Резюме: изменения надо запускать поэтапно, обсуждая каждый этап с коллегами, и собирать обратную связь от целевой аудитории. Иначе велик риск потерять контроль над процессом. 2. Руководство недостаточно поддерживает изменения Ford попытался создать машину для среднего класса, но не сумел После Второй мировой войны в США вырос спрос на автомобили среднего ценового сегмента — между дешевыми Ford и дорогими Cadillac. Ford решил занять эту нишу и в 1957 году запустил новый бренд Edsel. Это были машины среднего класса с необычным дизайном и ценой выше, чем у привычных моделей Ford. Но запуск совпал с кризисом управления: Ford вышел на биржу, семья потеряла полный контроль, а стратегию бренда разрабатывали разрозненные команды. В результате автомобили оказались слишком дорогими для массового покупателя и вместе с тем недостаточно статусными для премиум-сегмента. Покупатели попросту не поняли, для кого они. Через три года — в 1960 году — выпуск Edsel остановили. Убытки Ford оценивались суммой около $250 млн — это стало одним из крупнейших провалов в истории автопрома. К провалу привело сочетание следующих факторов. Разногласия среди топ-менеджеров. У топ-менеджеров компании не было единого мнения по поводу концепции Edsel — то ли это будет рабочая лошадка для широкого потребителя, то ли инновационный автомобиль будущего. Отсутствие у лидера интереса к проекту. У президента компании Генри Форда II пропал интерес к проекту еще до того, как он был реализован. Резюме: когда у топ-менеджмента нет общего видения стратегических целей, единой позиции касательно способов их достижения, эффективного диалога и личной вовлеченности, масштабный проект превращается в дорогую имитацию реформ — с миллиардным ценником за ошибки. 3. Сотрудников не готовят к изменениям Kodak убило то, на чем он заработал миллиарды долларов В 1975 году один из инженеров Kodak Стивен Сэссон разработал технологию записи изображения на фотоэлектрическом принципе — «цифровую фотографию». Однако руководство испугалось, что цифровые фото убьют пленочный бизнес, который на тот момент приносил компании миллиарды долларов. Технологию спрятали «в стол». Когда Sony, Canon, Nikon уже пошли в «цифру», Kodak продолжал мыслить категориями пленки. В 2012 году компания обанкротилась. Вот что помешало безусловному лидеру рынка удержаться на вершине. · Консервативность руководства. Руководители разных уровней не смогли по справедливости оценить достоинства новых технологий, не создали условий для конструктивного обмена мнениями между «новаторами» и «классиками». · Критика новаторов. Отдел цифровых разработок не только не получил поддержки со стороны руководства, но еще и столкнулся с критикой. Закостенелая корпоративная культура. Корпоративная культура препятствовала обсуждению инноваций и внедрению новых технологий. Источник: книга «Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования», Автор: Джон П. Коттер Резюме: если менеджмент не относится всерьез к идеям и мнениям сотрудников, то не заметит, что в компании есть внутренний тормоз, который не дает воплотить изменения в жизнь. 4. Коммуникация не налажена Nokia упала с олимпа мобильного бизнеса Ключевое решение сделать ставку на телекоммуникации вывело Nokia в лидеры рынка в 1990-х годах. В начале 2000-х компания одной из первых выпустила телефон с сенсорным экраном, а ее смартфоны долгое время успешно конкурировали по цене, весу и качеству камер. Однако к 2013 году Nokia утратила позиции. Впоследствии производство было перенесено в Азию, а мобильный бизнес продан корпорации Microsoft. Причины утраты лидерства подробно исследовали профессора INSEAD и Aalto University. Вот что они выяснили. Сокрытие информации. Топ-менеджеры анализировали рынок и конкурентов, поэтому знали о разработках iPhone и Android, но не передавали информацию менеджерам среднего звена. Страх перед руководством. Руководители среднего звена, в свою очередь, старались не обсуждать с топ-менеджментом успехи конкурентов, чтобы не выглядеть нелояльными по отношению к своей компании. Операционная система Symbian, которая изначально пользовалась успехом, к 2010 году морально устарела и стала проигрывать iOS и Android. Команда разработчиков не могла доверительно обсуждать это со своим руководством из-за давления сроков и отсутствия практики подобного общения. Непонимание клиентов. Компания была слишком далека от своих клиентов, чтобы понять и удовлетворить их потребности, а также правильно позиционировать продукт. Резюме: когда мнения о рисках и конструктивная критика не доходят до всех уровней сотрудников, компания перестает видеть реальность и теряет рынок раньше, чем осознает поражение. 5. Позиционирование не продумано Reebok получил травму, решив заняться фитнесом С 1958 года компания Reebok специализировалась на производстве спортивной обуви для профессиональных спортсменов и работала с разными видами спорта. В начале XXI века она сделала резкий стратегический поворот: запустила бренд CrossFit, начала развивать мобильные фитнес-студии и стала ориентироваться не на спортсменов, а на обычных людей. В то время как раз сформировался культ «красивого тела». В результате компания потеряла ключевую аудиторию — профессиональные команды и спортсменов, а вместе с ней и крупные контракты. Ее репутация была подорвана. Материнская компания Adidas приняла решение продать Reebok — бренд ушел с рынка как самостоятельный игрок. Вот какие ошибки сделал Reebok. Непонимание целевой аудитории. Компания нацелилась на новую аудиторию, но не выяснила, чего та хочет. Неверное позиционирование. Компания не подумала о том, как она изменит привычное представление о себе в мире спорта. Непоследовательность. Компания хаотично меняла стратегию, а вместе с ней и ассортимент. Потеря идентичности. Компания резко сменила направление, утратив свою идентичность. У покупателя пропало ощущение исключительности бренда. Резюме: известный бренд сам по себе не гарантирует роста. Для выхода на новый рынок нужна четкая стратегия, то есть ответы на вопросы: как менять восприятие разных групп покупателей, как объяснять им свои изменения и какие конкретно шаги должны делать маркетологи? 6. Выделяется недостаточно ресурсов Медицинские карты обошлись в £12 млрд, но так и не стали электронными В 2002 году кабинет министров Великобритании спустил вниз указание перевести карты пациентов в электронный вид. Министры преследовали похвальную цель — автоматизировать учет и упростить обмен информацией. Однако идея столкнулась с суровой реальностью. Врачам по всей стране надо было занести в систему данные более чем 50 млн пациентов. Проект сильно затянулся и обошелся в два раза дороже, чем планировалось: £12 млрд вместо £6,2 млрд. В итоге его признали грандиозным провалом. Вот что не учли инициаторы проекта. Отсутствие IT-ресурсов. Далеко не во всех больницах были IT-специалисты для оперативного реагирования на непонятные ситуации в процессе приема пациента. Игнорирование обучения. Не в каждой больнице существовала отдельная штатная единица для обучения врачей, бывали случаи, когда пациенты помогали врачам освоить новую технику. Нехватка бюджета. У руководителей многих медучреждений не было бюджета для адаптации системы под свою специфику. «Сырая» новация. Сама программа требовала постоянных доработок. Доработки трудно было совмещать с практической работой. Резюме: если топ-менеджмент не привлекает к работе специалистов, способных оценить ресурсы, которые необходимы для изменений, то не видит, реально ли воплотить изменения в жизнь. 7. Не установлены KPI Австралийцы не захотели пить кофе в Starbucks Starbucks успешно развивался в США и 74 других странах, открывая кафе с приятной атмосферой и широким выбором напитков — от специальных до сезонных и нестандартных. Однако в Австралии такой подход провалился. К 2008 году из 84 открытых точек осталось только 23. Причины были следующими. Отсутствие анализа эффективности. Компания запускала большое количество точек, не проверяя, какие из них будут прибыльными и почему. Слишком широкий ассортимент. Компания предполагала, что каждый клиент найдет себе напиток, но не учитывала востребованность конкретных позиций меню. Отсутствие учета постоянных клиентов. Не фиксировалось, сколько людей возвращаются, какие продукты пользуются популярностью. Пренебрежение мелкими, но значимыми деталями. Starbucks не понял местные привычки: австралийцы больше ценят постоянство — ходят в одни и те же кофейни, не любят экспериментировать и добавляют меньше сахара в кофе. Резюме: когда бизнес пытается захватить новый рынок, но не ставит четких KPI, он проигрывает. 8. Сотрудники полноценно не задействованы в трансформации Renault и Nissan разбежались в разные стороны В 1999 году Renault и Nissan заключили многообещающий альянс. Каждая компания видела для себя перспективы в выходе на другой рынок, в преодолении проблем трансграничных инвестиций и возможных бюрократических препятствий. Однако объединение не принесло желаемых результатов. Вот что привело к провалу. Формальное объединение. Альянс был призван решить стратегические задачи, а не переплести производственные процессы. Сотрудники не чувствовали себя единым коллективом и не понимали общей цели. Разные корпоративные культуры. К примеру, в Японии при назначении на руководящую должность учитывается возраст, а во Франции ценится индивидуальная инициатива. Разница порождала проблемы, которые нельзя было преодолеть с помощью инструкций. Нужно было совместное обучение, но его не было. Каждая компания продолжала работать по-старому, что не помогало установить рабочие связи. Резюме: когда сотрудники не понимают, ради чего их объединяют, альянс остается на уровне логотипов — он не несет реального эффекта для бизнеса. 9. Руководство не готово отступать от плана ни на шаг Boeing создал «бумажный» самолет 737 MAX Boeing Руководство Boeing при разработке модели 737 MAX установило крайне жесткие ограничения для проектирования и производства. Спешка была вызвана конкуренцией с Airbus и их моделью A320neo, которая обещала быть более экономичной. Вместо создания полностью нового лайнера Boeing взял за основу предыдущую модель, установил другие двигатели, добавил систему стабилизации MCAS и передал часть производства на аутсорс. При этом предполагалось, что переобучение пилотов не потребуется. Результат оказался катастрофическим: две аварии в 2018 и 2019 годах унесли жизни 346 человек, эксплуатацию самолетов приостановили по всему миру. Миллиардные убытки и повторная сертификация не исправили проблем производства. Вот где были допущены ошибки. Отсутствие гибкости. Руководство компании требовало жесткого соблюдения графика работ. Поэтому было сведено к минимуму число проверок деталей — как разработанных самостоятельно, так и полученных от аутсорсеров. Проблемы с передачей информации. Информация о проблемах при изготовлении деталей тормозилась на уровне руководства, хотя налаженная коммуникация позволяла получать все сведения. Отсутствие обучения. Пилотов не переобучили, не включили в инструкции информацию о новом программном обеспечении. Руководство игнорировало их сообщения об особенностях работы новой модели в полете. Погоня за прибылью в ущерб безопасности. Руководство больше заботилось о том, чтобы уменьшить затраты на сертификацию и обучение и при этом не отстать от конкурентов по срокам, чем о безопасности. Резюме: даже гиганты должны оставаться гибкими, признавать ошибки и уделять внимание сигналам снизу. 10. У компании нет стратегии Маленькие шаги вверх привели Yahoo! вниз Изначально Yahoo! создавался как каталог сайтов. Однако владельцы стремились, чтобы пользователи проводили на портале больше времени, поэтому постепенно добавляли новые сервисы: почту (Mail), игры (Games), группы (Groups), мессенджер (Messenger), музыку (Music) и фотосервис (Flickr). Для этого компания приобретала поисковые системы, социальные платформы и IT-компании. Бум интернета оказал огромное влияние на технологии, культуру и торговлю, и Yahoo! пытался развиваться сразу по всем направлениям. Казалось, что это позволяет захватывать аудиторию и удерживать ее на портале. Однако бизнес развивался фрагментарно: компании и сервисы покупались и продавались частями. К 2016 году поисковый и рекламный бизнес Yahoo! был продан Verizon Communications, а оставшаяся часть сменила название. Вот что было сделано неверно. Оценка количества, а не качества. Руководство считало успехом количество купленных сервисов. При этом забывало продумать, как будет их использовать. Приобретенные стартапы требовали дальнейшего развития, среди них не было прорывных. Неразвитая IТ-инфраструктура. У компании не было сильной технологической среды для интеграции большого числа интернет-продуктов. Отсутствие стратегии. Частая смена топ-менеджеров сопровождалась сменой приоритетов, стратегическое направление развития не было выбрано, инициативы то отменялись, то перезапускались. Красивые цифры вместо качественного продукта. Руководство гналось за тем, чтобы представить впечатляющие отчеты инвесторам, но забывало о глубокой проработке продукта. Резюме: лучше однажды оступиться на пути вперед, чем браво маршировать на месте. Источник